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Análisis del Modelo de Kolb

Publicado por Cio G.

4 min

Somos lo que aprendemos y según se mire, somos cómo aprendemos. Bajo esta premisa el experto en pedagogía David Kolb planteó su teoría de los estilos de aprendizaje (en 1984). 

 

El auge del coaching ha resucitado esta increíble herramienta: el denominado “Test de Kolb” que profundiza sobre los diferentes estilos de aprendizaje y cómo se han convertido en un recurso a tener en cuenta en las organizaciones modernas. The Hire Tools te ofrece el test renovado para que puedas obtener tus propios resultados. Pero antes, vamos a hacer un análisis de este sorprendente modelo.

 

Es difícil retener lo aprendido, a menos que lo practiques.

(Plinio El Viejo)

 

Empezamos:

 

Cada vez es más frecuente -entre conferenciantes y coaches– poner en práctica el test de Kolb. Sorprende y hace las delicias de los participantes. Es rápido, concluyente (según muchos autores) y resulta muy estimulante. Comprender tu propio estilo, y el de otras personas, puede ayudarte a afinar las necesidades organizacionales de tu empresa, para que tus equipos trabajen de forma más efectiva.

 

El precedente del estudio de Kolb germinó  a principio de los 70, el mismo David Kolb junto con Ron Fry idearon el Experiential Learning Method (ELM) esto es: El Modelo de Aprendizaje Experiencial que representa la semilla del tema que hoy abordamos. El ELM no es otra cosa que algo que habréis escuchado repetidamente: “Learning by doing”  o aprender haciendo (si quieren más gasolina para este camino y seguir profundizando: lean esto).

 

El concepto learning by doing no es tan moderno como pensamos; pensadores y antiguos filósofos ya nos hablaban del “aprender haciendo” como la única manera de aprender realmente. ¿Aprobaríamos un examen de álgebra que pasamos hace 6 años? Lo más probable es que no. 

 

El test de Kolb es mucho más que un simple test.

 

El resultado es una categorización de 4 perfiles conformados según nuestra forma de aprender,  donde se expone una preferencia, un estilo dominante que gobierna nuestra forma de ir adquiriendo conocimiento y aprender de las experiencias, en eso se basa el modelo.

 

No todos aprendemos del mismo modo, ni nos gusta que nos enseñen de la misma manera, eso es un hecho. Pero antes de nada volvamos al origen ¿De donde surgió la idea?:

 

Learning is the process whereby knowledge is created through the transformation of experience

(Kolb, 1984, p. 38)

 

 

Aprendizaje Experiencial

 

Cada experiencia en cierto modo nos transforma, hace mas de 30 años se hablaba ya del aprendizaje experiencialEl aprendizaje efectivo -según su teoría-, se constata cuando una persona avanza a través de un ciclo de cuatro etapas: Experiencia. Reflexión. Conceptualización y Test. 

 

 

Cojan aire: Tener una experiencia concreta seguida de una fase de observación y reflexión (sobre esa experiencia), conduce a  la formación de conceptos abstractos (análisis) y generalizaciones (conclusiones) que luego se usan para probar hipótesis en situaciones futuras, dando como resultado nuevas experiencias. Respiren de nuevo.

 

A esto se le denomina “Circulo reflexivo/reflective circle“.

 

Experiencia concreta

 

Esta fase hace referencia al inicio de un proceso donde nos vemos inmersos en una actividad determinada. ¿Cómo se aprende? Pues se aprende haciendo. Para Kolb no existe experiencia si no se aprende nada de ella. En otras palabras: Las experiencias son aquellas actividades de las cuales se aprende algo. Me encanta esa definición. Les invito a que la relean, por favor.

 

Reflexión

 

Se piensa sobre lo que ha realizado y experimentado con la actividad de la fase anterior. Se pregunta y se pide opinión.

 

Conceptualización

 

Esta es la fase de procesar la información.  De contrastar y valorar. Recurrimos a teorías o estudios para profundizar más sobre el tema a tratar.

 

Aplicación

 

La última etapa. Cuando reflexionamos sobre cómo se va a aplicar lo aprendido en la práctica. Con ello, conseguiremos estimar con más precisión las acciones que necesitamos llevar a cabo en el futuro, para mejorar.

 

Esta pauta representó lo que fue el punto de partida para el modelo. Según el autor, el proceso de aprendizaje es el resultado de la interpretación que hacemos de los inputs de información que procesamos en el cerebro.

 

 

¿Por qué es importante?

 

En el desarrollo de un proyecto la comunicación es primordial y hacerlo desde los 4 estilos de aprendizaje es un ejercicio determinante para que todos los implicados lo asimilen mejor, mas rápidamente y según su propio estilo.

¡Si lo parece, sí! Vamos a analizar más en profundidad el modelo.

 

El Modelo de Kolb

 

Antes de nada, te animamos a que conozcas tu perfil dominante. Visita el siguiente enlace para hacer el test:

 

ACCEDER A TEST

 

Bueno ahora ya sabes qué estilo de aprendizaje es el más predominante.
Existen cuatro estilos de aprendizaje: Asimilador. Divergente. Convergente y Adaptador.

 

 

A continuación explicamos las principales características de cada perfil:

 

El Asimilador:

 

Mentalmente activos. Entienden los marcos de actuación general, tiene gran visión y orientación a largo plazo. Son especialmente buenos ilustrando y explicando situaciones complicadas. Son prudentes aunque pueden decir lo que piensan. Tienen mucha paciencia y saben esperar. Son grandes estrategas. Gran capacidad de reflexión. Son especialmente buenos recopilando información y facilitando información a otros. Son buenos escuchadores pero por su contenido. Visión global del proyecto. Teorías.

Si el asimilador representara un país sería JAPÓN.

 

El Divergente

 

Alta capacidad para la creación de ideas. Capacidad imaginativa. Visión crítica de los acontecimientos. Muy buenos escuchadores y empáticos. Gran capacidad de observación. Visión global e integradora. Antes de realizar un juicio de valor, se aseguran. Buscan el significado o sentido de las cosas.Ven las cosas desde diferentes perspectivas. Son personas con variados intereses culturales. Exploran caminos nuevos.

 

Si el divergente representara un país sería ESPAÑA.

El convergente

 

Planificación, análisis y organización. Orientación muy pragmática y hacia la eficiencia. Preocupados por la gestión de tiempo. Son buenos haciendo seguimiento. Destacan en la toma de decisiones y en la comunicación de las mismas. Cumplen las expectativas. Son ágiles y solucionan problemas. Su pensamiento es centrado y concreto. Utilizan la lógica en su vida y en el trabajo. Persistentes y metódicos. Focalizan. Dale un tema y cuando lo termine que comience otro. Eficaz. Relacionan teoría y práctica.

 

Si el convergente representara un país sería ALEMANIA.

 

El Adaptador:

 

Consiguen que se hagan las cosas. Liderazgo. Asumen riesgos. Tienen la capacidad de hacer mucha cosas a la vez. Necesitan tener una relación de confianza. Mucha energía y gran capacidad de trabajo. Si no actúan se aburren. Son especialmente buenos en situaciones de estrés. Orientados a objetivos. Cuando se interesan por algo son auténticas esponjas.

 

Si el adaptador representara un país podría ser EEUU.

 

Hasta aquí los 4 tipos:

 

Por lo tanto y dando la vuelta a las virtudes de cada perfil, tendremos diferentes oportunidades de mejora según la preferencia que nos haya resultado del cuestionario:

 

 

Y ahora vamos con lo interesante:

 

Un empleado que tenga un perfil divergente si lo destinamos a un laboratorio, está condenado a la apatía y desmotivación.  Si como responsables de gestión del talento asignamos como relaciones publicas a un perfil claramente asimilador, probablemente no dure demasiado.

 

Pero esto no es tan taxativo. Es en cierto modo flexible. Tendremos que considerar que nadie tiene un estilo y solo uno. Normalmente tenemos una mezcla de dos. El cuadrante sólo marca una tendencia.

 

El test consta de 12 preguntas.

¡Desde luego!

 

En cada pregunta se puntúan 4 respuestas ordenadas con preferencia del 1 al 4:

 

– 4 Ptos. (Lo que más se parece a ti)

 

– 3 Ptos. (lo tercero que más se parece a ti)

 

– 2 Ptos. (lo segundo que más se parece a ti)

 

– 1 Pto.  (lo que menos se parece a ti)

 

Una fórmula matemática cruza los resultados que se representan por el cruce de dos lineas, en un punto sobre valores cartesianos.

Ejemplo: Divergente.

 

CA-EC: 2

EA-OR: -2

 

 

Cada perfil responde a una pregunta clave. De este modo, la pregunta clave de un asimilador será  ¿Por qué? Un divergente se plantará cuestiones del tipo hipotético ¿Por qué no…?. El leit motiv de un convergente será la finalidad de las decisiones sobre un proyecto, – todo esto está bien, pero ¿Para qué?-.  Finalmente la pregunta que perseguirá un adaptador será el Cuando.

 

Cuanto más cerca del centro esté nuestro resultado más equilibrados estarán nuestros perfiles. A medida que los resultados se dispersan en la gráfica alejándose del centro, más distantes estaremos del resto de descriptores y menor será la preferencia.

 

 

Para finalizar el artículo, vamos con un pequeño ejemplo -ambientado en el pasado- donde pondremos en práctica lo expuesto hasta el momento.

 

 

Retro-ejemplo práctico aplicando el modelo de Kolb a organizaciones y equipos:

 

Al principio de este artículo destacamos la importancia de conocer los perfiles de aprendizaje y cómo estos ayudan a hacer más eficiente el trabajo. Vayamos un poco más allá  y tratemos de visualizar cómo podemos adaptar el modelo a equipos de trabajo orientados a conseguir un objetivo concreto. Imaginemos el siguiente caso práctico:

 

Sede de Motorola. Chicago. EEUU. Año 1995. Era Pre-smartphone.

 

OBJETIVO:  Idear un nuevo móvil incorporando elementos innovadores y que suponga un diseño revolucionario y atractivo en el emergente mercado de las telecomunicaciones.

 

PLANTEAMIENTO: Somos el responsable de formar el equipo dispuestos a concebir y desarrollar una idea ganadora destinada a convencer a la junta de accionistas o equipo de presidencia o quien quiera que diga : Go! al proyecto. En nuestra empresa hay talento de sobra pero ¿a quienes seleccionamos para que el trabajo se realice de la forma mas eficiente?

 

Partamos de la hipótesis de que no hay un departamento definido a priori y que hemos de construirlo a partir del talento interno. Así en términos globales. Lo ideal sería configurar un equipo competitivo, con experiencia, con visión innovadora y que preferiblemente incluya equipos con perfiles equilibrados del modelo de Kolb. 

 

La idea de producto/negocio/etc…debería cubrir el siguiente itinerario donde la idea -y la comunicación- fluye desde un equipo a otro:  

 

 

El equipo asimilador recopila la información: (tenemos estudios de mercados, análisis y mucha información de la competencia, del modelo de uso de teléfonos móviles,etc..) Existe una pregunta: Por qué. Esa información se transfiere de forma coordinada al siguiente equipo:

 

El equipo divergente. Soñadores de talento…ya sabemos: conciben ideas, se inspiran en cualquier lugar, entienden a las personas, divagan, aterrizan sueños y se preguntan unos a otros: ¿Por que no…?…oye… ¿y si…? Finalmente tras horas de echar humo concluyen: Pensamos en algo pequeño, que no sea rígido, pensemos en incorporar al nuevo diseño nuestra tecnología de vibración de los “busca”. (Motorola era pionera en la vibración de los avisadores primitivos). Que se cubra, como las cajitas de las joyas o las conchas del mar. Algo que confiera protección y status. Que pueda cambiar su tamaño, cubrirse y que sea ligero; (los móviles pesan demasiado en 1996), hagamos algo más ligero, etc…

 

La idea está sobre la mesa.

 

Entra entonces el equipo convergente. ¿Para qué? -se cuestiona. Para vender más, para llevar a tiempo, para romper el mercado (what ever). En síntesis podría ser algo así: Calculan costes, (1000 USD de entonces) fijan los plazos, limites y estudian los riesgos de mercado. Viabilidad. Target. Programan y ordenan el proceso. Recapitulan: Hagamos un móvil con una tapa plegable que cubra la pantalla LED y el teclado (se llamará flip phone) con una pequeña antena extensible. ¿Se puede hacer ligero? Nos dicen que sí. Ligero y con una bisagra integrada. ¿Podemos hacerlo? Genial. ¿Podemos incorporar la tecnología SMS del prototipo anterior?. Ok. Convergentes, pues eso: concretan todo. Ponen el foco en el producto.

 

Con esa idea, entra en juego el último equipo.

 

El equipo de adaptadores: Habla con producción, moviliza los recursos necesarios. Determina los plazos (dead lines) Aplica una gran capacidad de trabajo y los medios necesarios (fabrica, marketing, proveedores, publicidad, ¿Cómo va el equipo de tecnología?…) Sufre estrés. Lo gestionan bien ¿Por qué todo va tan lento? -Le parece-. ¿Cuando estará? Se empapa de todo y habla con todo el mundo mundial. Lo saca adelante.

 

Al final: Enero 1996. Motorola StarTAC. 60 mill de unidades vendidas. Y todo ocurre en la zona denominada “Zona del Reto” que no es otra que aquella donde más cerca está concentrado y coordinado todo el equipo. El equilibrio.

 

Amplitud del marco de actuación.

 

Para finalizar. Observen el siguiente gráfico:

Los puntos blancos representan los perfiles de cada integrante de un equipo.

 

 

¿Qué equipo considera que tiene un mapa más innovador? ¿El Equipo THT-A o el Equipo THT-B?

 

Veamos:

 

Un equipo conformado por perfiles más dispersos en el diagrama será menos uniforme, tendrá menos equilibrio, será más correcto y probablemente asuma menos riesgos y resultará más conservador. No hay perfiles de aprendizaje con diversidad elevada. La idea ya extendida de que la diversidad sirve de palanca para la innovación (leer artículo) como necesidad para hibridar y estimular el “Efecto Medici en las organizaciones.

 

Cuando hablamos de  diversidad empresarial nos referimos fundamentalmente a genero, cultura  e idioma ¿y que hay de las experiencias? De cómo aprendemos de ellas… existe un tipo de diversidad denominada “invisible” que atañe al universo de la experiencia (acumulada o aprendida). La respuesta está en la denominada “zona de reto“, el ecosistema del trabajo interno. Y actúa como un área geométrica. A mayor superficie, mayor es el reto. Será importante valorar la magnitud del reto al que nos enfrentamos.

 

No olvidemos que el resultado de Kolb mide una preferencia, cuanto más cerca estén nuestros perfiles entre si, más nos parecemos aprendiendo y en la medida que aprenderemos del mismo modo, nos volvemos más homogéneos en cuanto a aportar ideas nuevas, etc… y la diversidad disminuye.

 

Por otro lado, si la zona de reto es demasiado amplia, corremos el riesgo de perder el foco y que el equipo no permanezca cohesionado. Si el reto es mayor,  también el salto disruptivo será mayor. Por norma general -y considerando este dato con prudencia-,  podemos afirmar que: un equipo será más innovador cuanto más amplio sea su marco de actuación, siempre y cuando no exceda los límites de la envergadura del propio reto que afronten.

 

 

_____________________
Enlaces para saber más:

 

Modelo constructivista.

 

 Experiental Learning.

 

 What is experiential learning?.

 

 

THE END


POR

Cio G.

Desarrollador web, analista en diseño y programación, aplicado a las nuevas tecnologías y el marketing de empresa.    

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